从2016年开始的精装时代，意味着我国家电行业在整体销售渠道上的变化，也意味着从新增到存量一个时代的开启。

2025年7月14日，国家相关部门在中央城市工作会议上核心定调，我国城市发展将从大规模增量扩张阶段，转向存量提质增效为主的新阶段，这又再一次意味着，我国全面进入存量时代。

对于家电行业的经销商群体而言，在刚刚经历的国补和内卷并行情况下，对全面进入存量时代，是否做好了准备？又应该如何应对？

四步法，提升人效

2025年，杭州某大代理商贸公司在形成集团化发展之际，其隶属的暖通业务板块同比增量超过25%，对于在更早迈入存量房时代的杭州而言，这一增速是跑赢行业平均速度的市场赢家。

该代理商贸公司做对了什么？

答案集中在“提升人效”，具体展开而言，包括前置管理、即时管理、融合管理和配套管理在内的四步法。

首先，前置管理。

在前置管理板块中，该公司主要抓住“线索”。所谓“线索”，即指包括线上、小区、自然客、其他渠道等在内的客流和客户管理。

实际上，早在2015年，该公司就已经开始着手进行线索的梳理和管理。为了进行系统化管理，该公司上马了一套数字化系统，引导和鼓励所有员工首先进行每一条线索的录入。

但问题随之而来，并不是每一名员工都能够及时的进行线索录入，这就涉及第二个改革，即时管理。

在推行即时管理中，考核和提成的可视化，是关键。

因为有强大的数据系统作支撑，每个人录入系统的客户线索和销售记录，都会及时“叮一下”。这“叮”的一声，不仅意味着线索录入成功，也意味着销售提成到账，给予录入者极大的成就感。更重要的是，在系统上，不仅能够看到自己的“成功线索”，还能够看到每个人的“录入记录”和“收入记录”。开放式、可视化的即时考核系统，在激励的同时又能够激发每个人的进取心和积极性。

解决线索录入、转化、奖励和激励之后，因为该公司目前形成多品牌、多品类、多门店的集团化模式，目前形成中央空调、家电、橱柜多品矩阵，且每个品牌采取独立公司进行运作，一线门店和店长之间的交集不多，熟识度不够，这也就造成了公司内部资源的极大浪费。

为此，该公司推出了融合培训的资源整合再利用模式。

最典型的融合培训，是2025年，该公司组织的“店长锻造营”。

在为期3个月，共计7场的“锻造营”培训中，集中了该公司门店所有的中坚力量——店长群体。

“锻造营”之后，其公司内部在店长层面打通了朋友圈，一方面形成了后续销售的连贯带单；从管理和激励层面，也点燃了店长群体的成长积极性。

“过去，我们有很多优秀的店长，非常牛。但很多时候是守着自己的门店各自为战。锻造营之前，有三名店长明确表示，如果是一般的培训，自己就不参加了。但是培训之后，这三名店长的表现最为积极，因为他们看到了其他人的优秀和成长空间。”

该公司主要负责人表示，“店长锻造营”除了打通店长群资源和多品联动链路，更重要的是，盘活了店长、尤其是那些已经很优秀和有潜质店长的竞对意识，看到了其他人的优秀，从而补足自己的短板，互相激励，互相成长，形成的合力是过去的一倍、甚至两倍。

随融合培训而来的，是第四个管理模式的变化，即配套管理。

在该公司，所谓配套管理，更具象的指向了多品牌联动。培训之后，为了验证“锻造营”的培训结果，以公司28周年庆为主题，该公司所有门店展开品牌互联和配套。例如，过去暖通配套，只依靠空调做引流，后续家电、橱柜和小家电没有形成内部的有效衔接，造成了自我资源的极大浪费，在打通人员和门店的基础上，多品类开始联动，暖通为家电带单，再到橱柜和小家电。当年10月份的企业28周年庆，该公司通过多品牌联动，实现了超过两千万的销售额。

人，永远是做事的核心；提人效，就是跑通大盘提效的底盘。对于拥有几百人团队的集团化商贸公司来讲，新的时代带来了新的命题，但所有新命题最终的答案，依旧是人。该企业深谙“人”的价值和意义，一场两千万活动的背后，意味着存量市场的背后，依然是需要将资源进行极致的盘活，而首先要盘活的，一定是内部资源。

在解决人效之后，接着要解决的，是每一家门店的盈利课题。

分子管理，保障店效

“整体盈利不算盈利，每一个点都盈利，才是真盈利。”该企业相关负责人介绍，如果给公司算一笔总账，盈利效果良好，但如果以门店为单元，如果有一个门店“拖后腿”，那依然会造成浪费，拉低整体店效指标。

单店盈利的关键，是人效+坪效。除了通过四步法提升人效，坪效也至关重要。

该公司对门店的管理采取“一店一策”。

因为每个门店开设的位置，周边环境、客群定位和目标均不同，所以每个门店的政策都从实际出发采取个性定制。但相同的是，每个店长都是经营者，不仅要懂经营，还要会管理；不仅追求销售额，还要对利润率负责。“每个月，店长都要围绕流量转化、组织拉伸、重点产品提升等方面进行一次绩效面谈。”

这些，是从店长层面进行的店效管理负责制。除此之外，单店的盈利，还需要依靠每一名店员。为此，该公司推出了“单店分组制”。

单店分组的目的，是通过良性竞争，激发每个人的潜力。

最初，该公司在暖通公司试行单店分组，同年业绩同期增长超过50%接下来，单店分组便在各个分公司内部开始推行。

具体而言，单店分组是将每个门店按照3人/组的形式进行分配。该公司所属门店9~20人不等，基本上每个门店都以三个小组起步，在门店内部形成互竞机制。

“一般来讲，我们给到每个人的价格都是透明的。例如，十个点的利润，公司会预留五个点作为综合成本，剩下的五个点分配给每个小组，小组成员自行决定利润结构和分配。”

在烹饪界，有“分子料理”一说，即在食物烹饪过程中观察、调整温度高低和烹调时间的长短，再加入外来物质，令食物产生物理或者化学变化，再进行解构、重组，是通过数字来进行控制的烹饪艺术。

在“分子料理”中，高明的厨师能够让马铃薯以泡沫的形态出现，也能够让荔枝变成鱼子酱的形状，甚至具有鱼子酱的口感。这和该公司的“分子管理”如出一辙：让每个人都成为经营者、成为老板，让每个人在互竞这种“外来物质”的刺激下，超常发挥，激发风味，发挥潜能，实现意外的收获。每个人的成功，就是每个门店的成功，每个门店的成功，才能成就公司真正意义上的成功。

中台整合，增效降本

过去，化零为整，各自为战，高效率让该公司也取得了成功。但进入新的时代，除了人效要提升，公司内部的资源盘活和降本，也是当务之急。通过中台进行人员合并的内部整合，成为降本增效的有效途径。

过去，该公司下属五个分公司，每个公司一名财务一名出纳，效率有了，人员成本也居高不下。通过中台进行内部人员合并之后，原来的五个采购人员合并为两名，高效服务所有品牌。

更重要的是，中台整合可以提高服务效率，这里的服务效率，主要指内部的服务，即“所有职能部门服务于前端业务，这样前端销售才能服务好客户。服务，是对内对外的一条正向循环。”

与此同时，该公司还进行了以“第一效率指标”为原则相关考核调整。

所谓“第一效率指标”最重要的找出占支出绝对比的大项。

例如，对于公司来讲，薪资、租金、库存费用比最大；对于门店来讲，薪资和租金是大支出。在这其中，可量化的是人效、坪效和周转率，这几个指标如何设定，该公司采取的是与同期比较、与公司内相同品类比较、与行业比教，同时选出平均值作为参考进行考核调整。

做任何调整和改革，都要有据可依，该公司根据市场的大环境、公司内部的微环境进行着变化和调整。将过去的化零为整从新打散“化整为零”，以每个员工、每个门店为单位，层层递进、提效和保障利润，尽量减少每个环节的损耗，或许是经销商应对新时代命题的阶段性题解。之所以称之为“阶段性”，是因为每个时代都有不同的课题，但在下一个命题抛出之前，这已经是传统商贸公司做出的最大努力，并且得到了结果。