艾美特史瑞斌:新时代、新周期与新课题
1973年,从一台风扇开始,艾美特从台湾出发,当时主要业务集中在对日出口贸易。五十年过去,艾美特的发展触达全球,并形成出口和国内市场为主的两翼,同时由九江制造基地和深圳总部构筑起产研销体系。艾美特董事长史瑞斌强调,背靠祖国,艾美特外销树民族品牌,内销立高端形象,在国内和全球市场的高端环电领域,保持着五十年如一日的、对品质的诠释和追求。如同新时代有新变化一样,作为新一代接班人,史瑞斌和艾美特亦面临着新的发展课题。
新时代
以更多元的视野看待国内外市场
上世纪七十年代,我国产业结构中除了支柱型以及重工业之外,几乎涉及家电的企业,绝大部分都会涉及出口业务。当时,更高品质和更好的产品往往以代工的形式出口海外市场。艾美特是最早一批将环境电器中的大品类、即风扇外销的企业之一。
“当时主要的出口国是日本,由于日本对精益制造的要求一向以高标准著称,也就奠定了艾美特一开始的‘两高’基因,即高品质和高起点。”。
图:艾美特集团董事长史瑞斌先生
艾美特董事长史瑞斌表示,这种产品品质化基因的形成,在九十年代初入大陆市场显现出非常突出的产品优势。借助改革开放的东风,艾美特落地深圳,成为第一批跻身改革开放窗口的台资企业,同时也成为我国环电发展史的见证者、参与者和重要引领者。
随着在江西九江布局生产制造,艾美特完成了产业迁移和升级,同时通过经销商网络的搭建,在台湾种下的种子,开始在祖国大陆茁壮蓬勃。
目前,在全球风扇和循环扇领域,艾美特的占有率均保持领先。尤其作为循环扇的首创品牌,以“天鹅扇”为代表的艾美特高端循环扇,以销售超500万台领先于行业。
与此同时,目前阶段的艾美特在开启下一个五十年之际,也面临着来自新时代的抉择。
“过去,在风扇出口市场上,艾美特占据绝对的领先地位,但最近几年我们在外销市场上也看到和遇到一些变化。这与全球经济发展的走势有关,也与国内电器市场的发展有关。”2023年,史瑞斌绝大部分的时间是在走访市场端,包括国际和国内市场。国际上的出口业务竞争非常激烈,使得这位接班人在面临从父辈便开始的合作伙伴时,亦感知到了这种压力。
竞争一方面来自于以印度和越南为代表的更低成本工厂的兴起;另一方面因为国外供应商选择依赖季节变化,势必影响动销转化,也意味着对价格的敏感度更高。还有另一个更重要的原因,来自于国内同行业的持续内卷,而这种内卷也以质价优势开始突出而集中体现在出口业务上。
如何看待国内外这种竞争态势和内卷现状?
史瑞斌告诉记者,一方面,艾美特在持续强化自身在高端产品领域的引领地位,保持高端产品的自研自产,保持品质要求不变;另一方面借助目前专业化的供应链优势,整合中端产品线,通过资源整合实现成本优势。
同时,也是更重要的,即作为深耕祖国的台资企业,艾美特的视野表现的更加多元。
史瑞斌尤其强调,面对国内的卷以及这种卷在国际市场上的传导,艾美特感知更为直观,这也在印证行业这两年的迅速发展和崛起。与九十年代艾美特企业标准高于行业标准相比,目前国内的行业标准和生产制造标准均已大大提高,已经具备了参与国际竞争、而且是高端产品竞争的优势,这意味国内市场和整个产业升级的迅猛发展。同时,也在更大程度上鞭策艾美特在环境电器、即在【空气改善型家电】这一垂直专业领域做深、做透、做精。不仅代表自身,也持续代表民族品牌深耕全球。
新的时代,新的周期,新的环境,艾美特如何看待目前的周期化调整,如何保持下一个五十年的持续发展?
新周期
深化硬件、优化软件,以双轮驱动传承发展
近两年,国内市场环境发生了较大变化,穿越周期迷雾找到正确航向,成为各企业求发展、乃至保生存的当务之急。艾美特走过了相对平稳的五十年发展历程,并且在环境电器行业树立了极具辨识度的品牌形象,站在新的发展周期,艾美特依然在持续向市场输出让人眼前一亮的新品、精品,以此承载和传递品牌声量。
今年5月,艾美特再推新品海洋系列,成为继2018年开创循环扇先河之后的又一力作。海洋系列在产品单价上再次刷新了行业对风扇、循环扇的新认知,背后更多释放的是对于品牌行业引领形象的投入和定力。
艾美特海洋系列AIR11海豚循环扇
这种定力需要艾美特自上而下的传导。在艾美特,团队的每一个人对每一款产品都有着充分的理解,除了产品本身之外,需要充分了解产品在企业和品牌发展中的战略定位和意义,包括用户的使用、体验、反馈。“每一年,我们的团队都在进行产品调整,不断升级。当然其中有成功也有失败。但核心是围绕消费体验诉求做文章。艾美特成立初始,质量是硬核。现在,质量是血统,是服务。目前环境电器不是高科技,同业在成长进步,我们更要加速奔跑,不断强化硬件这一根本。”
如果说产品是硬件,是艾美特得以持续领跑行业的根本,那从人力到人才的转型,则是不断优化软件的结果。
“实际上,新周期的到来在去年上下半年的差异非常明显。”史瑞斌表示,作为开放后的第一年,2023年艾美特和很多同行业一样,在上半年对开放保持着一定的乐观。转折出现在618之后,当618销售乏力表现泛泛之后,艾美特市场部迅速做出调整,包括调整对市场前景的判断,也包括对订单量的调整,配合组织变革,紧急调整销售预期。
这些举措在当年年底证明了判断的准确。2023年,艾美特在整个市场较为动荡期间能够以平稳姿态落地。
“今年市场更辛苦,环境好的时候,我们可以大胆做决策,大力推执行。环境保守之际,我们要做的应该更侧重组织的调整。发挥人效,发挥人才、而非人力的效用。”史瑞斌反复强调人才的效用,正是人才梯队的不断优化,艾美特得以在市场动荡之际平稳着陆,也得以在一众品牌中保持着自己的独立品格,更是其与众多二十多年伙伴保持笃定合作的纽带和连接。
从1973年台湾成立,到1991年迁到深圳,再到2023年迎来第一个五十周年目前艾美特在深圳、九江两大基地解决了2000多人的就业,还不包括经销商、运营商等外延。这一数字对于一家只做两季产品的工厂和企业而言体量并不小。史瑞斌的新想法是,将这2000多人都打造成人才,而不仅仅是人力,不仅解决的是就业问题,而是解决更深层的解决个人从生存到生活、到品质生活的问题,那么企业的品质化传承也水到渠成。
目前,艾美特有将近一半的人才占比,这些人才分布在产研端、营销端、出口端、品牌端,组成了艾美特精尖人才矩阵,如何进一步提高一线人员综合能力和水平,持续优化人才队伍。尤其在人口红利逐渐消失的当下,培养人才成为艾美特传承发展的大课题之一。
新课题
品牌端与市场端的平衡艺术
以品牌为着力点释放产品力,尤其是持续保持高端机的自研、自产。“这是一件难事,也是一把双刃剑。“种种原因和压力之下,艾美特如何持续保持与客户的粘性,同时保持合理的利润分配比例和结构?
史瑞斌说,艾美特给出的答案是“整体环境不同,艾美特的品牌基因不变。”
然而这种不变也非绝对,目前,艾美特正在寻找新的模式进行突围。
“实际上,风扇具有典型的模组化特征。九十年代,一台风扇的自配率在95%以上,其原因是当时的供应链不专业、不成熟,连一颗螺丝钉可能都要自配。今天国内的产业供应链完整度、完善度和专业度非常高,这给企业提供了更多的可操作空间,也给企业向高和向新发展释放出了空间。”
目前,艾美特将更多的精力放在推新品和高品上,进行成本优势和品牌优势之间的平衡。同时也在深入探讨国际国内市场的动荡变化之下,如何平衡量和质,如何尽更大努力实现市场端的多赢。
这两年,艾美特董事长史瑞斌更愿意走进经销商群体,了解来自这些老伙伴的真实声音和诉求。
“目前,对于小家电行业来讲,压货模式并不健康。目标要定,但要符合逻辑。”史瑞斌和营销团队反复推敲、论证,什么是市场的真正需要。现在市场环境和过去发生了非常大的变化,包括渠道信息无限碎片化导致的销售分流,价格分化。过去虽然资金重,但周转率高,但现在的多元化造成最直接的结果是厂商都在轻资产运营,同时周转率大不如前。两季产品作为典型的小家电,较低的客单价更需要量的支撑,一方面通过高端品维稳品牌形象,另一方面需要通过产品结构和销售模式的调整,跑通更大的渠道市场,包括线上线下。
为此,艾美特开始从动销和资金以及销售、运营方式等方面着手调整。“经销商是非常宝贵的。”在艾美特过去的五十年里,与经销商携手缔造了品牌传奇和传承,今天如何继续讲述品牌故事?
如今,艾美特全国线上线下商家伙伴接近400家,全国4000多上样网点,保证老商发展的同时进行新商拓展是稳定销售的重要课题。
一方面,在新商拓展中,有来自老商的转型,或转型为线上运营商,或转型成为线下渠道商,包括与全国门店覆盖率最高的京东专卖店(以下简称京专)合作,区域商家可以全权成为本地京专的服务商,不再以销售产品为唯一目的,而是以服务商的身份拓展、服务、管理、运营京专,利润也来自于此。这是一种新的转型和尝试,对于缺乏流量的目前阶段而言,与超过两万家京专合作,也是助力商家转型,调整盈利模式、借力拓宽品牌渠道布局的一种更新的尝试。
对于品牌端和市场端的平衡课题,史瑞斌表示出对这把双刃剑的压力,同时也表示出最大的努力和诚意。“只有通过产品的不断创新,艾美特才能做到不跟随。而作为品类的引领者,我们也没资格跟随,在专业领域做到最好,是艾美特的战略目标。而在硬件日趋同质化严重的今天,更得益于艾美特整个团队的贡献。做永续经营的企业,携手艾美特大家庭共续发展,则是艾美特的永续使命。”
最近,史瑞斌开始关注新能源和绿色发展课题,也在考虑为企业未来着手布局。
发展有快慢,市场有起伏,人生亦有高低。当新周期变成新常态之后,和艾美特一样,很多企业都面临着如何继续发展的课题,甚至对于一些企业而言,生存才是硬道理。在某些特定阶段,生存和发展又存在某种程度的悖论,这是时代赋予的新课题,更需要企业跟紧时代,把脉市场,掌舵方向,带领同舟共济者继续往前,这是永续经营的企业家精神,也是永续发展的企业生命原力。
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