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家电代理商再发展的向新力

2024-08-23 12:56

处于产业链中间层的家电代理商,在我国家电产业发展中,起到举足轻重的作用。在上个世纪八九十年代,乘着改革开放东风,我国家电行业的第一批代理商登上舞台。他们有的是个体创业,有的是下海经商,有的是在计划经济中的五交化、老百货大楼体制中的首批市场化的承包者等一众为代表的试勇者,组成了中国家电业界代理商的雏形。几十年时间过去,中国经济突飞猛进,中国家电沧海桑田,这些走在商业前沿和市场化第一线的商家群体,在新的时代又将以何种模式继续再向前?作为家电行业专业媒体,现代家电在四十多年的发展历程中,与中国家电业一路同行,同时也见证和记录着厂家和商家等家电人群像的生存发展实录。

前辈江山谁来守?新生代们的守成

自上世纪八、九十年代开始创业,能够发展至今的商家基本具备公司化、团队化和规模化特征。基本上均属于各个品牌目前为数不多的省一级代理,辖着省内市、县的经营范围。目前,随着渠道扁平化的逐级加深,“省代”这一称呼逐渐成为时代的产物,昭示着曾经家电厂商起步的艰难,也是曾经辉煌的见证。但在当时,省一级代理商不仅是身份的象征和认同,也是实力和资金的体现,时至今日,在全国范围内的“省代”几乎屈指可数。

与此同时,这些省级代理商群体已近花甲、耳顺之年,公司经过二、三十年的磨练摔打,均具备了一定的抗风险能力,即使在瞬息万变的新时代,凭借底蕴和积累,加上新形式、新思维等新模式的引入,也能够抗较长时间的市场挑战和风险,这是这一批省代或者更资深一代商家的资历、资本。

这一批已经有了一定积累的商家,在新时代遇到新发展问题时,如何解决?在本刊记者采访过程中,发现上一代的商家企业在解决新发展遇到的首要难题是“如何带领团队继续活下去”,基本采取了几种不同的方式。

第一种,是保留并且压缩原有核心业务,其余精力用于转型到其他领域。

例如,某舒适家品牌在经过了十多年发展之后,其核心业务由家用转向商用。在这期间,该品牌尝试推出自有的两联供和多联供空调品牌,在此过程中掌握了较为核心的技术。

随着我国“双碳”目标的执行推进,各能源耗用企事业单位纷纷开始对自己的能耗进行整合,该商家看准这一商机,同时碍于舒适家市场这两年的内卷,便凭借资源整合能力和技术改造升级能力迅速转型,集中兵力进入能源改造领域,首选与国企、央企进行能源改建方面的合作。在各地的舒适家业务由原有核心和精兵团队继续运营,公司绝大部分兵力抽调进行新能源业务的开拓、跟进和维护。

保留实力,开拓新商机,是一种新的发展模式。

青黄不接谁来接?合伙制的题解。

第二个难题,是人的问题。

如果说原始积累起来的资本是硬实力,那么这些由上一代商家掌舵的公司或者企业,面临着更大的挑战来自于软实力,即人。

由人组成的团队不仅是老代理商公司的软实力,更是支撑发展的源泉和内生动力,尤其一个关键的因素是,公司的接力棒究竟放到谁的手中。

目前,老一辈人开始退居二线,创业难,其实,守业更难,尤其是今天的时代,商家已不再奢求过去动辄30%的增长,50%的利润,活下去,才是要义,也是新一代接棒者的首扛。

在调研走访中,基本上传统商贸公司采取二代进入、职业经理人、合伙人这几种为主要形式的新老交接。

二代进入公司,扛下老一辈接力棒的比较常见。自从完成资本积累,绝大多数的代理商老板都将自己的孩子送往国外,见新的市面、新的世界、新的视野和新的文化。在经过了计划经济的物质匮乏年代之后,老板们亟需将新一代培养成物质和精神双富足的新生代、不同于父辈甚至一定要高于父辈们的新精英一代。

的确,在学成归来之后,这些新生力量们有的抛开父辈产业,创立了自己的新赛道。但绝大部分人在经过了社会和现实的历练、摔打,或者在父母的期望中,进入公司,开始在守成中突破、创新。

一般来讲,上规模的省代公司,或者超一线城市的大代理,手下均设有三个以上的分公司,分别运作不同的品牌、品类、渠道等不同的业务模式。新生代们进入公司,很多人都开始从电商切入,年轻、敢拼、有闯劲,是一开始的态度。在公司开辟新电商业务,或者干脆单独成立一家新公司,是常见的二代进入公司的操作模式。

某老商家曾经告诉记者,其子大学毕业后直接进入公司,单独组团队运营原有品牌的线上业务,先从京东平台入手,前两年每年“砸”进几百万,为其投入、学习,乃至“试错”。

第三年,电商业务开始盈利。同时,在其运营品牌即将进行传统渠道和新电商业务进行切割之际,老商家是工厂唯一一个保留新电商业务的传统代理商。至今,包括京东、淘宝、天猫在内的传统电商业务,依然由老商家公司和其子掌舵的公司运营。并且在跑通了业务流程和模式之后,在原有品牌和品类基础上持续拓宽,成为京东安装类家电运营商的TOP商家。

当然,这是一个成功的案例,该二代的成功有几个不可忽略的要素。第一,花钱学习;第二,组团跟进;第三,离不开老一辈积累的人脉关系、资源网络,以及线下成熟的落地服务团队的支撑。当然,最关键的是,该新生二代自身的态度和能力,即“能接班,能接好班”。

老商家向记者感叹,今年自己就要彻底全身而退,完全将公司交给儿子接棒,在经过了八年的磨练之后,小老总也由当年刚毕业的朝气小伙成长为成熟大哥,成为手下一众团队和公司发展新的希望和寄托。

这是典型的成功案例,当然也有那些失败,甚至最后退出父辈公司的新生代,那是另外一个故事,也是导出另外一种接班模式的引子。即第二种职业经理人或者合伙人制。

职业经理人在现在的代理商公司中并不少见,无论是老一辈交接、还是新生代上任,核心管理层总有几个人是手握股份的“重臣”,他们绝大多数处于四十岁左右,在公司工作至少五年,甚至有些十年以上,有精力、有经验,也有想法。当公司接任者青黄不接之际,这些人以职业经理人和操盘手的身份,充当起公司领头人的角色,背后当然是老板的信任和合理的股份薪酬。

在我国家电界,职业经理人的天花板是美的的方洪波。而在传统商贸公司中,其实有更多的“方洪波们”,他们在市场交困、发展维艰之际,以情感为纽带,以股份为方式,以能力为筹码,以管理为利器,在老总即将退居之际,继续率领公司团队在市场上开拓拼搏。

同时,有商贸公司在无二代接任的情况下,推行全员合伙制度,大到整个公司的股份,小到每一个门店,每一个新品类;从公司老总、商务老总、总监,甚至到每一名服务人员,都采取入股和合伙的方式,公司全员均是合伙人,是“主人”。

当然,全员合伙人推行的前提,是公司老板首先出让自己的部分股份,甚至是绝大部分股份。通过稀释老板股份吸纳核心层,核心层再出让自己的部分股份给中间管理层,管理层再出让给其他员工、尤其是做销售和服务的人员,根据公司营收比例进行调整和分配。例如,销售和服务岗位人员和行政、办公室人员的持股和分红比例,相应要低于能够直接带来销售产出的人员。“在特殊时期,首先保能够直接产出效益的部门和人员。”

在这个过程中,代理商老板个人的股份逐渐稀释和放权,并且要做出自我资产的部分“牺牲”,即老板和核心层要做好公司两年无收入或者微收入的储备资金。同时,最开始老板依然有绝对的控股权和话语权,以维护公司发展的基本盘,当三年之后公司走上发展正轨,重新开始盈利之际,这位代理商老板坦言,他会逐渐淡出,继而退出公司。那时,作为创立者,他将以一个独立人的身份和视角,看待另外一番新景象,品读另外一个新的故事。

每个时代都有自己的演绎者,当自己的使命完成,以一种什么样的姿态退场,前辈们为家电业探索和实践出了一条路。对于那些正在路上的人们而言,他们也在继续奋力演绎着当下。

中坚力量如何续?中青一代鼎力扛

从2008年开始入行,至今张总在家电行业以代理商的身份打拼了整15个年头,刚过完四十岁生日的“张总们”,在家电行业的黄金时代入场,又在“寒冰期”遭遇困境,这十多年时间,他们经历了渠道的裂变,销售的分流,品牌的切割,发展的断层,如今作为家电代理商的中间层、也是中坚力量,他们如何接续自身的向新力?

最初,张总进入家电行业,是以一名净水经销商的身份。2008年,我国净水行业方兴未艾,还处于典型的市场导入期。为了弥补新品类的新力不足,2009年,张总又引入更为成熟的热水器品类,依托在当地三家卖场和下级分销网络,加上2010年前后净水产品的增量,张总完成了第一阶段的发展。

随着后续壁挂炉、热泵和空调品类的加入,以及服务公司的成立,张总完成了代理商向舒适家居集成商的转型。相应的,整个销售渠道重心也由当地卖场转为+专卖店+建材+家装为主的多渠道模式。

无独有偶,在距离北方张总两千公里之外的华东市场,李总也在和张总一样,进行着身份和角色的转变。

不同的是,长张总三岁的李总入行更早,而且是从厂家销售业务人员转为代理商,目前李总的产品结构主要集中在厨房场景。从最初的厨电到热水器,再到现在的橱柜,李总打算在厨房这一空间,持续深挖。

除了形成多渠道和系统化的产品结构之外,李总还有另外一条通路,即通过多年与厂家的联系磨合,打算将来成立自己的橱柜品牌。根据华东市场长年潮湿多雨特点,李总将目光锁定在不锈钢橱柜这一目前来看还相对小众的品类。

厨电和橱柜的关联度非常高,近两年柜电一体的趋势也非常明显,无论是厨电品牌还是橱柜品牌,无论是自己生产还是代工,都在品类上相互渗透和补充。李总根据自身所处地理区位和资源整合,在厨电上依然保留自己的品牌代理身份,在橱柜这一品类上要自己做文章,首先以更适合南方阴雨气候特征的不锈钢类目试水。

为了实现柜电一体化,李总已经准备了五年多的时间。其实在华南有大批量的不锈钢制造工厂,上游生产和拿货不成问题,最大的问题是本地化的落地。相比传统橱柜,不锈钢橱柜的造价和生产工艺以及整个成本要高出不少,尤其在落地安装上的难度也相应较高,要求也更高。

为了解决服务落地这一难题,五年前李总着手进行自己服务团队的扩张、培养和转型,并且成立了独立的服务公司,专门磨练自己的服务落地能力。重金投入和打造之下,如今李总的服务团队,或者说服务公司更为确切,已经开始凭借自己的服务能力拥有了盈利能力,承接了除了李总自己公司,还有更多来自线上线下、甚至包括同行友商的服务落地项目。除了盈利,还要试水和磨练,目前橱柜项目依然处于投入期,但李总坦言他愿意投入,愿意在自己已过了而立之年的年纪,再搏一次,鼎力扛起十多年时间跟随自己的兄弟、团队,和整个公司未来的新发展。

以开放的心态做市场,以投入的态度谋发展新篇。都说三十而立,而四十不惑,但对于中国家电代理商和中国家电人来讲,我们在每一方市场、每一个品牌、每一位商家成长史中看到的,是四十不再迷茫和迷惑,答案只有一个,那就是向新发展,全力奋进。

网站编辑:白洋

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