2015年海达电器五一活动时间为4月25日至5月3日，共计9天，销售额实现8600多万元，销售额同比增长1.57%，由于活动方式有所改变，与去年同期相比毛利率同比下降了2个点左右，但毛利额增长了近200万元。

 

　　从活动的投入情况来看，本次五一促销活动，海达电器的广告费投入主要包括特价机、赠品、抽奖奖品、宣传费用几部分，整体活动累计投入广告费为200多万元，从上游工厂获得包括销返和对五一活动支持的费用共计300多万元。也就是说，综合计划之后，2015年五一海达电器的这场大型促销活动，净投入为负100多万元，却实现了8600万元的销售规模，从综合投入产出比上来看，这也是一场成功的促销活动，而活动成功关键因素之三是：

　　必须有相应的考核保障方案落地

　　海达电器五一促销活动的设计，是由市场、采购人员及零售部来共同完成，活动方案是由市场部出，特价机匹配由采购部和市场部共同确定，定价和备货的数量由零售部门来定，因为，实现目标需要一线销售人员的理解和认同，这样才能够去执行，要不然会有偏差。而特价机销售的结构要结合公司年度预算体系、绩效体系、薪酬体系等因素综合考虑。

　　在活动前海达出台了门店特价机销售占比的考核要求，在五一活动期间特价机销售占比不能低于20%，从采购部长、产品经理、店长、品类经理到业务经理，整体一条业务链上的人都有绩效考核。如果特价机销售量低于20%，整体这一个链上的人员工资降10%，绩效考核减5分。同时也提前制定贴卡流程，因为9天的促销活动，肯定会出现对手跟价，网购价格下调的情况，必须要明确落实贴卡的流程，如贴卡政策是什么、责任人是谁等，在什么情况下，什么品类，什么单品，找哪个责任人，由谁贴卡，费用谁承担等，提前规划流程和负责人，这就降低了各部门之间因为费用承担而互相扯皮、推诿，保证从业务经理到店长可以迅速应对市场变化。

　　这一点可能与很多企业不同，海达不担心门店特价机卖得多，而是担心特价机卖不动。这与海达电器的合伙机制有关，销售人员的工资体系与毛利和销售额有关，但关系最大的是在毛利，所以销售人员都愿意卖大单机，愿意卖高毛利的机型，而不愿意卖特价机，这样对活动肯定有影响。而且海达电器会部是自有营业员，没有外部的促销员，团队是指哪儿打哪儿，执行力强。因此，海达在活动前期才会制定这样的制度，完不成特价机销售，降10%的工资再扣5分绩效工资，对每个人的冲击都很大，这样才能够保证企业的员工去卖特价机。同时，对特价机型以广告费投入的形式对门店进行贴卡。

　　以前的活动特价机是采购根据各门店日常销售中特价机的销售能力表现来分配货源，而且特价机虽然对店长有考核，但占比很小，所以采购也不敢多进货，怕卖不出去，滞销，周转上不去，自己的考核受到影响。特价机门店销售占比20%的硬性指标，把采购部长、产品经理、店长、品类经理、业务经理全部都囊括其中，使门店对特价机从被动接受变为了主动要货，这就保证了门店备货量充足。同时，为保证货源及时到位，由品类管理部对特价机到货情况进行检查，从活动前5天开始，对市场部报的特价机分货数量进行系统检查，要求活动特价机到货率达到95%以上，每出现一个单品未及时到货，对应的采购、产品经理就要受到处罚。

　　当然这样一场以拼价格为主题的促销活动是有风险的，必须要有成形的队伍，团队要有企业的文化基因，训练有素。而产品要分角色，角色的背后有定义，定义的后边有一系列的原理支撑，团队从上到下都有品类管理的技能。这是基础，只要前期设计到位，执行到位，活动基本上就不会有太大的偏差。

　　在确定只做特价销售之后，开选品会时，旗下的28家店都反对市场部提出的直接裸价出击，击穿底价，PK网购价格，可以说第一轮的选品会以失败告终。但海达电器营销总监魏总给予了极大的支持，将活动设计背后的原理给店长进行了详细的讲解，但依然有很多店长不理解。但魏总强势支持我们的方案，让店长先去执行，做完这次活动之后再去验证这样设计活动对不对。而店长反对的理由是用五一这样重要的大型活动作尝试，太冒险，能不能换成做小活动时再去做试验。但营销总监魏总坚持让各门店去推这一活动，因为它坚信活动设计背后的原理是正确的。最终从各门店的销售情况来看，也确实验证了这一点。

　　海达28家门店活动中特价机销售最终实现的占比情况大至可以分为四类，而占比不同，也侧面反映出了门店在当地的市场地位，及门店整体的运营能力。

　　第一类是特价机销售占比超过40%的店，是位于辽宁的一家店。这家是在海达28家门店当中这属于C类门店，业绩靠后，店长只有25岁，做店长这个职位也只有一年多的时间。从其特价机占比高达40%就可以看出，这个门店在五一期间找到了有效的抓手，在门店营业能力差、店长综合水平偏弱的情况下，活动所设计的特价机让店长心里有底了，因为我门店什么东西都比你便宜，所以就以特价机销售为主，期9天活动中特价机销售占比达到41.81%，销售额同期增长了26%以上。

　　第二类是特价机占比30%左右的门店，共有6家门店。5家位于辽宁省的辽西区域，在当地兴隆电器、新玛特都很强势，1家位于河北省承德市的围场，当地也有强势本土零售企业。海达电器这样的外来企业，在当地的市场占有率远远不够，所以也是依靠特价机的优势来带动整体门店的销售。例如，凌源店特价机销售占比为31.38%，五一活动同期销售额增长达到40%，围场店的特价机占比为31.94%，活动期间销售额同比增长90%。

　　第三类是特价机占比控制在20%左右的门店，共计17家。这些门店的特征是，都是开业3～5年的老店，店长的经验丰富，综合能力强。其中就包括海达电器的总店，总店的特价机销售占比为19.2%。海达电器总店一年的销售规模在4亿多，毛利水平在系统中位居前三位，在赤峰市区占比可以达到45%。一场促销活动的效果如何，一是与系统中同期数据相比，二就是看总店的销售状况。而总店的营业能力最强，它代表着海达电器的经营水平，从总店在此次五一活动的表现来看，在保证特价机占比的同时，其大单机和毛利比其它店做得都要好。

　　第四类是特价机占比不足20%的门店，共有4家门店。它们共同的特点是，全部为老资历的店长，门店经营的毛利高，因此，这样的门店特价机占比会控制在比较低的水平。

　　正是由于有相应的政策保障，使海达电器利用特价机打了一场漂亮的促销战。9天的活动期间，特价机销售1.6万多台，在整体活动期间的销售量占比为34.8%，特价机销售额1900多万元，销售额占比22.29%。特价机销售额的占比符合公司预期制定上限30%，下限20%的目标。