舒适家居行业现状反思和总结

　　舒适家居行业是一个新兴的行业，也是长链条运作的行业。集成商需要通过很多环节才能获得准确的客户信息，拿到客户信息如何顺利签单，签单之后又怎样施工和售后服务，最后获得客户的认可，提高客户的满意度，获得转介绍业务等，操作难度大。因为市场存在很多机会，众多商户进入行业，但因为没有标准，让行业长时间不成熟和无序恶性竞争的状态。例如，北方的地暖安装费是12元/平方米，因此，集成商的利润就很低，同行间的竞争更加恶劣，设备的选用，材料的选择，客户服务水平等都会受到低价的影响。但是，南方的集成商结算给材料和施工方的费用已经达到了100元/平方米，客户对于报价很在意，也导致集成商给予客户的初投入很高。

　　这些现象都说明行业不健康的状态，显示出集成行业仍处于初级阶段，很多公司发展困难。

　　舒适家居行业发展的五阶段

　　科宁发展过程中，不断提升解决问题的能力;后来总结出：凡事有规律。

　　科宁作为第一家提出“舒适家居系统集成”概念的企业，见证了国内舒适家居行业的发展历程，摸索出舒适家居行业发展五个阶段。虽然科宁公司没有完全按照这五个阶段发展，但这仍可以成为业内同行借鉴的模板。

　　2002年～2003年：自然生长阶段。在这个阶段产品稳定、固化营销、工程保障、重现金流是最重要的几方面。产品选择非常重要，决定了工程的品质和企业的发展。在标准化的固化营销就是要有标准，简单的操作就能产生效应。三分产品，七分安装，系统集成工程中，工程质量是最关键的。有的集成商忽然之间消失了，就是因为现金流没有把控好。尤其是在客户收款的环节存在漏洞。科宁公司规定，客户签约之后必须支付全款。但有的公司为了留住客户，答应客户分阶段付款。如果在工程收尾之前没有收到尾款全款，就是很大的风险。

　　2004年～2005年：有序构建阶段。定位清晰、组织构建、管理控制、企业文化。

　　2005年～2008年：追求规模阶段。模式固化、培养骨干、流程简化、标准执行。

　　2009年～2011年：品牌运营阶段。品牌营销、创新引领、流程优化、深度营销。

　　2012年至今，连锁发展阶段。资源整合、市场复制、供应链化及品牌文化。

　　科宁公司认为，大部分的中小集成商目前都处在自然生长和有序构建两个阶段。也是想重点与同行分享如何从自然生长到有序构建。处于这一阶段的家居集成商发展要解决的主要问题包括产品、技术、方法和人员等问题。

     产品方面

　　企业健康运作稳步上升阶段，要确保产品质量稳定、品种齐全、支持合理到位。

　　好卖有利润。好卖就是消费者能够接受，但是客户认可的产品虽然好卖，比如行业内的知名品牌，产品不一定有利润，大部分的利润都在厂家手里，集成商被牵掣。因此，集成商在选择产品好卖的同时要有利润。科宁并不选择行业内数一数二的品牌，但是要有持续的利润保障。有的品牌在与集成商合作两年之后开始谈各种条件，利润就不能持续。要制定各种标准。标准制定好之后，产品销售更加容易，很容易进行标准化的操作，客户容易接受，也降低了后续工作的难度。

　　战略相吻合。集成商一定要关注品牌的战略。双方有共同的愿景，企业的机制稳定，老板为人。科宁曾经合作过一个企业，

　　将这个品牌做到南京的市场第一之后，这个品牌很快就开发了很多客户，科宁的前期投入都成了品牌和其他竞争对手的利益。集成商要知道与品牌合作一起能够走多久?到底是三五年，还是更远。还有企业是多元化发展的，只有专心做的老板才能够成为重点合作的品牌，这样的品牌才能够全身心的帮扶和支持合作伙伴的发展。

　　额外有收获指培训支持，过程辅导，发展空间。品牌除了产品之外的培训，例如通过培训提高销售技能的，提升销售量。还包括现场施工和售后服务，能否获得品牌足够的支持。这些集成商都要清晰地知道。

　　承诺有保障指违约成本，共同承担，群策群力。厂商合作，很多承诺是口头的，但是有的承诺必须要写在合同中。产品质量出了问题，厂家能否担当责任。舒适家居的工程出了质量问题，损失几千元的，集成商还可以承担。有的因为质量问题损失几万元甚至几十万元的，这个厂家必须要与集成商共同来担当，集成商才能放心地去做。

　　技术方面

　　企业运营发展中要建立各种知识模块，通过不断优化，使之引领公司发展。科宁有三个部门专门负责工程、销售、管理方面技术标准的制定、培训宣贯、考核测试、优化总结。科宁以前是通过科宁学校做工程技术方面的培训，这些学校已经成为公司的一个体系化的项目。现在科宁设置了工程培训部，为每个施工中的项目做现场问题的解决。工程技术中的规范，包括产品规范、设计规范、图纸模板、施工规范、验收规范、售后规范。科宁对于工程管理，从施工工艺、工序、工具、工费、工程管理等所有与工程相关事务都要建立标准体系、形成了三大类26万文字的基础规范，进一步细化的工作。

　　科宁的知识管理部主要是研究销售流程中各技术点，并整理了科宁百问、设计师攻略、攻占桥头堡、联首行动、各种会销操作手册等等销售规范形成各类销售知识库。每个进入科宁的销售人员，都要进行一个月的封闭式培训，并考取RCS证书之后，才能正式进行销售工作。工程期间，工程部门还要进行动态的监控，进行优化改进。

      综合管理部

　　综合管理部主要职责是对公司管理类的技术汇编、培训、监督执行、考核总结。例如：知识管理平台、EKM系统等并监督执行导入绩效评估。目前科宁公司全部实现信息化的管理，所有的管理细节都是通过各种管理平台来实现。

　　方法方面科宁提倡，好的方法实际操作首先要明确两点：理念先行、原则护航，通盘考虑。

　　近年来科宁的营销有很多创新。例如“科宁改变生活”、“装修前来科宁看看”、“家暖万事兴”、“小康家庭必需品”、“年货备和暖，开心看春晚”等。以“装修前来科宁看看”为例，起初科宁是通过装修公司介绍客户，科宁要给装修公司返点。这之后因为宣传到位，很多客户都是先到科宁，家居工程结束之后，科宁再给装修公司介绍客户，他们给科宁返点。

　　工程的方法创新要始终坚持一个理念：要把舒适家居企业从施工安装中解放出来，成为组装型企业。多年来科宁研究开发PHT地暖混水系统、PHT空调分水器、空调附件箱、PHT即热宝、PHT标准支架、PHT南极管-低温地暖辐射管道、PHT中央新风系统等一系列标准化产品。不但降低了工程的难度，也提高了效率。

　　人员方面

　　科宁认为，我们需要的不仅仅是员工，而是人才。科宁对于人才的判定分为五个维度：学习能力(五级)：肯学习，想学习;掌握正确的学习方法，学以致用;学习之后形成理论自成知识体系，探索新理论新体系，最终能够创建新理论体系。大多数人进入公司的初期都停留在前两个阶段，后面的需要通过培训，提升和自我能力才能做到。

　　专业能力指集成商属于服务型的企业，但是销售仍旧是公司发展的龙头。所以，销售人员的专业性非常重要。要让销售人员成为专家，成为权威，要通过培训等达到。

　　沟通力指销售人员在跟客户沟通的时候，他是否愿意接受非常重要。

　　逻辑能力指做事或者沟通要形成套路，有内在的关联。

　　领导力指部门的负责人具有领导力很重要，不同的部门需要什么样的人才，都要清楚。现在集成商很难招人，这时候我们就要降低条件，当我们清楚的知道缺什么样的人员，也能够清晰地对人员有了描述，哪些素质是必备的，哪些素质可以通过培养获得。对于人力资源部的选、育、用、留、流就容易了。

　　企业管理方面包括定位清晰、组织构建、管理控制和文化落实执行。企业方向定位就是三年五年的要做什么，相信你的判断并坚定的推进。只有方向是正确的，努力才能有结果。

　　组织搭建

　　完善有序的组织架构可以保障公司现有员工各司其职，考核激励科学合理。避免一岗多人，互相推诿的现象。企业的老板应该有德行，这样才能团结到很多人加入这个事业。有能力的人应该出任决策岗位，这样才能制定有效的发展战略及实施计划。专业能力强的人员担当业务岗位，这样才能保障产品及服务的品质。而有经验的人员应该在旁边做一些参谋，让企业的发展少走弯路。如果组织架构不合理，会出现岗位安排不合理，用人不当等情况，影响整个公司的效率。

　　营销团队打造方面，科宁公司实施的是部门公司化，我们进行了两个改革，销售人员变为代理人，他们都注册了公司，与科宁是合作的关系，他们不拿公司的底薪。科宁则把利润最大化地给予销售人员，让他们有更大的操作空间。销售人员人人都是老板，他们是在为自己干，所以积极性是完全不同的。第二个改革是，销售人员自我发展下线，自我管理，提升原动力，由要我做变成我要做。因为分权到底，人人是老板，工作是为自己，科宁实现了更为快速的发展。

　　策略先行

　　谋定而后动，不打无准备的仗。从产品、价格、通路、促销、服务等方面，要进行系统的商品销售策略和市场推广策略，以保障既有市场份额。科宁公司都是先做计划，然后再去执行。需要资源，就要说服。

　　企业管理

　　小企业靠权力，中型企业靠管理。机器能做的，让机器去做。科宁公司目前的信息化管理有多个平台，从工程报价到设计，工程管理，供应链管理，再到客户回访和客户投诉的处理，再到企业管理的知识平台到OA办公管理系统，都是通过信息平台，实现统一的管理。

　　部门管理

　　对于集成商来说，检核非常重要。不但要做细致全面的年度计划、年度预算，还要通过月评、季评、年评、进度表等来严格按照预算和计划来执行。科宁公司的每个部门都是独立核算的，因此，每个部门都要做年度计划和年度预算。都有哪些支出，怎样进行投入等。财务人员每天都要做项目的核算。有的项目超支了，超支的费用由部门自己承担，甚至是个人承担。否则，这些计划和预算就都成了摆设。科宁公司的计划和预算一般要经过两个月的讨论，几次修改之后才能基本定稿。

　　有计划就要有考核。对每个员工，部门都有考核，公司对部门也有考核，打分，以及计划和工作的进度表，每项工作的进展都要呈现在进度表中，并提交给部门领导，由部门领导做监督。

　　科宁公司非常重视员工的自我管理。首先要求每个员工每天写OA日记，并有统一的格式标准。例如销售人员的日记中要涉及到年度的任务额，月度的任务额，截止到今天完成情况，未完成情况等。早晨要写出今天的工作计划，晚上下班前，要写完成了什么，并写出自评及明天的工作计划。这样，部门领导就可以清晰地知道员工在干什么，遇到什么问题，如何有的放矢地协助解决等。

　　培训学习在自我管理方面也有很大的作用。“科宁看得见”主要解决的是工地上客户看得到，感触到的东西，所以，工程人员一定要培训到位。工程做的好，客户才能更满意。科宁25%的客户都是通过转介绍找到科宁的，就是对我们工程的认可。

　　科宁坚信，只有大格局，才有大结局。