兰州海龙工贸有限责任公司成立于1993年，最初，由电饭煲、油烟机、消毒柜等厨房电器开始介入家电市场，当时的运营团队仅有4人。真正让海龙工贸在兰州家电市场知名度迅速攀升的拐点从2001年开始，源于洛贝电压力锅产品在当地市场的成功营销。时至今日，海龙工贸由内部管理到外部销售网络的搭建，从品类的扩充到品牌结构的调整，其整个运营体系呈现立体化多元化、涉及区域广、辐射范围强的特点，在整个兰州家电市场，形成自身特征鲜明的营运格局。 从1993年开始，兰州海龙工贸有限责任公司即定位于做知名的商贸流通企业，并凭借有限人员完成了公司创业及资本积累的最初阶段。这个过程也证明在发展最初，海龙工贸也在其定位下不断的尝试产品的类型调整，期望找到最适合自身发展的产品构成和经营模式。

　　1996年之前，海龙工贸的业务依然以兰州市为中心，以直销为主。而此时国内已经明显呈现出市场经济体制下快速发展的态势，为了适应市场的迅速发展，同时也为了走出一条自己的品牌化道路，海龙工贸开始尝试着进行改制，建立现代化的企业运营机制，并且从渠道调整开始着手。

　　首先由直销转向以商场、专营店为主的经营方式，公司的主要经营项目也转向微波炉及文化办公用品。并且先后开拓了惠而浦、LG、格兰仕、惠宝、安宝路、岘华、松下、美的等品牌微波炉在西北的市场。经过几年的业务深耕，海龙工贸在2000年已经基本完成渠道布局，但是在即将到来的2001年，才是其发展的转折元年。

　　2001年，通过强强联合，资源重组，海龙工贸与国内著名家电制造和流通企业建立了联盟合作关系，并且共同出资组建了广东洛贝电子科技有限公司。自洛贝成立进入西北市场以来，通过各种差异化的营销推广活动，将炒王电磁炉、阿迪锅、糊来王成功的推向西北市场。

　　今天，从中怡康对电压力锅单品类在零售市场的数据统计来看，洛贝依然占据着西北地区市场零售份额的头把交椅，品牌的成熟也催生了市场销售的稳定。2004年，海龙工贸取得了万和燃气具在甘肃境内的代理权，进一步充实了产品线，发展至今，万和品牌在兰州当地的燃热市场一直位列前三甲。

　　扩充产品线 再造拳头产品

　　“对于企业来说，渠道客户也是企业发展的最重要合作伙伴，通过双方合作，开创双赢局面，所以企业有义务为客户提供获得利润的机会和平台。”这是海龙工贸核心价值理念之一，而从新商机产品的引进上，可以看出其对这合作理念的实际践行。

　　2010年，在海龙工贸寻找新利润增点的规划中，承接了沁园净水在甘肃的代理权，并开始将净水作为拳头产品在终端和下级市场的拓展上发力。目前，国内的净水器品牌林立，但是成规模和品牌并不多见，代理沁园同时也是为了与公司其他品牌在定位上相呼应。

　　负责项目整体运营的李晓彬经理介绍，由于消费意识上的差异和整个经济环境的影响，兰州本地的净水市场启动较晚,2010年开始正式接手沁园之后，依托公司原有的终端和渠道优势，在进行了前期的市场推广之后，消费者的净水意识在逐渐提升。在这个过程中锁定既具有接受新鲜事物意识、又具有消费能力的人群。

　　例如、本地的公务员、教师群体，对净水产品的接受度更高一些。在锁定目标消费群体之后，配合前期推广的铺垫以及活动的推出，收到较好的市场反应。进入2013年，无论是终端还是渠道，对净水产品的关注度大幅度提升，特别是通过媒体曝光的水质事件，催生了人们对饮用水安全的关注，而越来越多的消费者，包括终端卖场和客户，在品类的聚焦上也更加倾向净水产品。

　　与其他成熟品类一样，净水产品除了走渠道之外也同样采取点对点直销形式，但是在操作模式，净水产品与其他品类在市场运作模式上存在较大的差异。例如，同样作为涉水产品，饮水机与净水器之间就存在着操作思路的不同。传统的饮水机产品在市场胜出的几个关键因素是终端、产品性价比和外观特色。但是对于兰州的净水市场，决定其销量的并非终端数量，而是更多依靠活动吸引，例如小区推广。净水器市场的运作更多需要依靠符合产品本身特质，以及针对目标消费群的精准营销模式，通过营销模式的吸引找准切入口才能获得理想的利润。所以，在净水产品的引进和推广上，海龙工贸更看重点对点的与消费者零距离的直销模式，同时 亦将终端作为必不可少的补充模式。

　　在指导下级客户过程中，同样强调活动推广这一营销思路。因在推广上具有良好的基础，阿迪锅成功的营销模式给下级客户带去很大的信心，也使净水产品在下级市场的拓展包括推荐专卖店的建设上更有说服力。

　　代理沁园以来，海龙工贸在净水品类中的增长逐渐递增，这不仅是公司的销售任务和目标，同时也代表着海龙工贸期望在品牌推广和品类引进上有所斩获的决心和信心。

　　目前，万和、洛贝的销售布局业已趋于成熟，形成30家左右的终端和近百个下级销售网点，沁园以专卖店形式的布局业已完成80多家，形成纵横联合的营销网络。

　　重整内部构架 组建营销中心

　　海龙工贸是兰州当地最早开始引进现代化管理制度的公司之一，在内部管理上引入了全新的现代商品流通型企业模式，通过经营理念和激励约束机制，对于部门经理实行赛马制和聘任制。经过几年的努力，管理水平和营销动作有了很大的提高，使其经营业绩始终保持着稳定增长势头。

　　2012年之前，整个公司的内部构架以品项部进行划分。2013年，为了进一步适应市场发展和品牌运作，海龙工贸开始着手进行内部构架的调整。经过调整之后，整个组织构架由总公司综合管理部、营销中心、企划部、新渠道部、财务部、售后部组成，所代理的洛贝、万和燃气具和沁 园整合至甘肃营销中心部门，进行品类的统一运营和管理。

　　营销中心整合之后，因为三个品牌在渠道、网点以及客户数等运营模式上所存在的差异再进行业务版块的合理细分。其中，在市场操作中三个品牌各有侧重，例如，洛贝品牌侧重于塑造阿迪锅太子产品地位的营销推广活动，从而提升整体洛贝产品的知名度及美誉度;万和着重发力打造包括售后在内完善的服务体系;沁园依然以专卖店为主要形式渗透市场。

　　与此同时，加大新渠道的组建和开发。目前，新渠道部主要负责团购、工程项目和电子商务渠道的开发，作为传统渠道的有力补充。

　　重视团队力量 延展企业文化

　　“为顾客创造价值，为客户创造利润，为员工创造美好的明天”这是写在海龙工贸公司门口最醒目位置的企业发展理念之一。与为客户创造价值一样，海龙工贸亦将以公司为平台，为员工创造更多的发挥自我价值的机会，经过多年的历练和磨砺，已组建了一支分工明确，善打硬仗，懂营销，懂业务，富有职业精神的营销团队。凭借专业的队伍，海龙工贸能够在市场变化中迅速反应，并及时付诸行动，从成功打造洛贝在西北地区的品牌影响力到对净水商机产品的重点布局，再到领先当地同行试水电子商务渠道，整个营销团队对市场的分析和快速反应可见一斑。

　　同时，作为回馈，公司不仅从薪酬角度出发满足员工的物质生活，也在精神层面通过企业文化的打造给予员工更多的归属感和荣誉感。

　　公司存在的理由不仅是追求利润的最大化，而是将自身的企业责任与社会责任相结合，例如，通过出资筹建希望小学，让企业文化得到更具价值的延伸。

　　2007年，海龙工贸全体员工、经销商以及洛贝系统，在定西市安定区秦家岔出资建立了一所希望小学，命 名为洛贝小学，此后每年的5月30日，海龙工贸都会安排员工带上筹备的爱心基金和礼物前往小学看望孩子们，并与孩子们一起度过每年的六.一儿童节。这一举动是每个海龙人最值得骄傲的事情，通过社会责任的担当影响到每一名员工承担对公司、对社会的责任，不仅打造一支业务水平过硬 的队伍，同时也锻造一支有责任感、有担当的团队。

　　目前，海龙工贸的营销网络覆盖陕、甘、新、宁、青五省区，形成了多种渠道、网络并存的庞大销售体系。凝聚团队的力量，追求卓越，继续全面致力于商贸流通领域深层次的拓展是其未来规划与发展目标。